Как компании перестраивают логистику под реалии 2026 года — какие стратегии конкуренции выбирают на падающих рынках, как пересобирают цепи поставок и за счёт каких операционных решений планируют повысить устойчивость бизнеса.
Эти вопросы станут частью деловой программы ММЛФ'26, который пройдёт 2-6 марта.
Получить на него билет можно со скидкой по промокоду:
Стратегии конкуренции на падающих рынках
Потребительский спрос в 2025 году ощутимо просел в нескольких крупных сегментах:
- продуктовый ритейл потерял 2,5–3,5%,
- товары для дома — 20%,
- DIY — 15%.
2026-й для многих компаний станет первым годом полноценной конкуренции на сжимающихся рынках.
Как в условиях сжимающегося спроса будут конкурировать бизнесы? Мы обсудили с CEO, стратегами и CFO компаний подходы, которые они выбрали для себя.
Вот на что компании будут делать упор в 2026 ггоду.
Стратегия «Цены»
Снижение цены для конечного потребителя по-прежнему считается одним из эффективных рабочих вариантов. При этом, по нашему мнению, является стратегией борьбы в «красном океане» — то есть жёсткой ценовой конкуренции, где выигрыш одного означает проигрыш другого.
Но сами инструменты снижения затрат в рамках этой стратегии стоит разобрать подробнее:
№1. Сила закупок
Для компаний-дистрибьюторов, производителей и ритейлеров колоссальный процент эффективности по-прежнему «сидит» в цене входящего потока.
Вот только старые методы «куплю больше — получу скидку» не работают. Однобокая скидка оборачивается для бизнеса серьёзными потерями в «замороженных» деньгах и затратах на склады, которые за последние два года стали золотыми — ставки аренды удвоились и продолжают расти.
Поэтому здесь важно соблюдать два гигиенических минимума:
- Охват поставщиков в закупках. Внутри России через качественные ЭТП (электронные торговые площадки) и персональные приглашения, а в Китае — через все доступные рычаги, включая связи с местными партийными структурами.
- Комплексный расчёт потерь на другой «чаше весов»: стоимость денег, риски образования неликвидов, логистические затраты.
№2. «Усушение» операционных затрат
Вот три возможных пути:
- Исключение NVA (Non-Value-Added) — то есть операций, которые не приносят ценности ни бизнесу, ни клиентам. Например, переход на доверительную приёмку с поставщиками, прошедшими аудит.
- Сокращение простоев за счёт сглаживания неравномерности товарных потоков.
- Замещение дорогого ресурса линейного персонала рабочими из Африки, Индии и Северной Кореи.
Их заработная плата практически в 2 раза ниже, чем у локального персонала, но встроить такой ресурс в сложные процессы невозможно. Он применим только на максимально простых операциях, как, например, погрузка и разгрузка. Для комплектации это уже не сработает.
Повышение операционной эффективности потребует перестройки процессов на их тотальное упрощение. Для управленца выполнить такую перестройку зачастую сложнее, чем роботизировать склад, но зато она не требует инвестиций.
№3. Пересмотр ассортимента в сторону «дискаунтера».
По нашей оценке, около 20% компаний, выбравших ценовую стратегию, запланировали ввод альтернативных позиций с ценой на 30% ниже текущей — в том числе за счёт изменения качества. Это продиктовано ожиданиями дальнейшего снижения покупательской способности и доходов населения с перетеканием клиентов в низкостоимостной сегмент.
Стратегия «Комплексное предложение»
Суть — использовать свои сильные стороны и масштабироваться через них.
Допустим, у компании налажены продажи с крупными игроками в B2B сегменте, сложились доверительные отношения, в том числе за счёт высокой технической экспертизы и ответственности. Логичный шаг в этом случае — экспансия в формате «единого окна», когда компания закрывает потребности заказчика комплексным решением.
Пример:
Кейс компании DKC, которая производит кабеленесущие системы. В 2025 году объёмы капитального строительства серьёзно упали, но компания увеличила выручку более чем на 10% за счёт производства нового ассортимента для комплексных проектов. В том числе для крупных промышленных предприятий.
В обновлённый портфель вошли продукты, которые исторически не были основными для производителя — в первую очередь промышленная автоматика: от контроллеров и реле до измерительных приборов с взаимоувязкой через собственное ПО. Создание таких комплексных продуктов и уже налаженные отношения с корпоративными заказчиками позволили DKC потеснить конкурентов.
Стратегия «Выход в новые ниши»
За последние 5 лет новые ниши появляются чаще, чем когда бы то ни было. Важно вовремя их если даже не предвидеть, то хотя бы разглядеть при появлении, оценить потенциал и устойчивость.
Например, сейчас прямо на наших глазах появляется и кратно растет рынок готовой еды и фреш-продукции. Наиболее эффективные торговые сети уже поймали этот тренд и трансформировали магазины в формат кафе с продажей готовой еды наравне с традиционным ассортиментом.
Логистика при этом также перестраивается кардинально: чем выше доля фреша в ассортименте, тем выше оборачиваемость. Это требует изменения технологий на складе с обычной обработки на кросс-докинг и BBXD (Break Bulk Cross-Docking) — формат, при котором продукция обрабатывается без размещения в хранение и распределяется под консолидированную потребность по заказам, с жёсткой синхронизацией поступления, комплектации и отгрузки.
-2.jpg)
Пример кросс-докингового склада с использованием напольных мобильных роботов (AMR). Источник: Ronavi RoboticsПроектирование новых РЦ и переоснащение действующих происходит с организацией фабрики-кухни, с которой готовая продукция поступает на РЦ и отправляется в магазины.
Как долго продлится этот тренд и какой у него потенциал?
В середине 2025 г. стратеги нескольких компаний-ритейлеров оценивали потенциал роста рынка готовой еды в 30 (!) раз в ближайшие 3 года.
Конечно, многое будет зависеть не только от складывающихся потребительских привычек, связанных с высвобождением времени, но и с покупательской способностью, которая начинает снижаться по сравнению с 2023 и 2024 гг.
Стратегия «Сервис»
Завоёвывать рынок через сервис — сложно и затратно, но именно этот путь позволяет компаниям кратно оторваться от конкурентов по продажам и прибыли.
Можно вспомнить, например, «ВкусВилл», который одним из первых запустил бесплатную доставку продуктов без ограничения по сумме чека.
«Армтек» обеспечивает скоростное исполнение заказов по поставкам запчастей в СТО и автопарки.
Или «Восток-Сервис», который сделал консигнационные поставки и склады для покупателей спецодежды — то есть товар размещается на складе покупателя и оплачивается только после отгрузки. Так компания сняла с клиентов финансовую нагрузку по запасам и содержанию складов, не ухудшив при этом уровень сервиса.
Сервис почти всегда увеличивает операционные издержки. Однако именно он позволяет выйти на другой масштаб спроса.
Все три варианта изначально обходятся бизнесу дороже, чем привычные бизнес-модели. Сервис почти всегда увеличивает операционные издержки: сборка и доставка продуктов через e-com, например, всегда будет дороже продажи в оффлайне. Однако именно сервис позволяет выйти на другой масштаб спроса.
Тот же «ВкусВилл» сегодня выполняет более 500 тыс. онлайн-заказов в день — объём, который невозможно игнорировать и который формирует новый рынок, а не просто перераспределяет старый.
Структурные изменения в экономике – «глобализация» игроков
В 2026–2027 гг. продолжится тренд на укрупнение бизнесов, когда лидеры рынка через маркетинг, цены и сервис поглощают доли более мелких игроков. Как следствие небольшие бизнесы уходят с рынка, крупные — растут и им нужно ещё больше ресурсов. Мы уже видим эти процессы.
Так, 5 лет назад количество несетевых магазинов было в 3,5 раза больше, чем в 2025 г. Их место заняли торговые сети, которые продолжают заполнять отдельные районы, а также выходить в новые регионы. У несетевой розницы практически не было потребности в логистических ресурсах — им не нужны были склады, грузовой транспорт и складской персонал.
Консолидированная же потребность торговых сетей только в складских площадях превышает 38% от того, что может предложить рынок. Это один из главных факторов увеличения цен на ресурсы.
Небольшим и средним компаниям (с оборотом до 10 млрд. руб.) важно уже сейчас определить, как противостоять экспансии «крупняков». Лучше всего это удаётся сделать через понимание потребностей клиентов.
Пожалуй, самое важное, что стоит знать об этом тренде — методы, которыми бизнес успешно создавался в 2000–2010-е гг., больше не работают, их ресурс на исходе.
Чтобы хотя бы остаться на рынке и сохранить долю, придется, как в кэрролловской Алисе «бежать в два раза быстрее». Но важнее — точно понимать, куда именно. И под выбранную стратегию трансформировать все функции: от маркетинга и продаж до финансов и логистики.
Новая модель распределения продукции
Волна жёсткой экономии и тотального снижения затрат на логистику — там, где это можно сделать без потери качества — докатывается до крупных импортёров. Да, им еще только предстоит пройти этот период, хотя казалось, что после 2022 года всё уже перестроено.
Что произошло:
Крупнейшие экспортёры тогда повернули «реки вспять» — перевели практически весь объём целлюлозо-бумажной, деревообрабатывающей, металлургической продукции с запада на восток. Импортёры тем временем постепенно «выключили» европейские каналы поставок и увеличили объёмы из Китая и стран Юго-Восточной Азии в 1,5–2 раза.
При этом кратно выросли сложности с платежами и с ВЭД. Но физическая архитектура цепочки поставок у большинства импортёров кардинально не изменилась: «до Новороссийска морем, потом ж/д или авто в Москву, а уже оттуда распределение по всей стране».
А вот что интересно. У поставщиков-импортёров в таких сегментах, как электротехника, стройматериалы, промышленное оборудование, электроника, бытовая техника, одежда, FMCG, автокомплектующие, в среднем около 42% товарных потоков, поступивших из Китая и ЮВА (Юго-Восточной Азии) на склады в Московской области, уходит обратно на восток – Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток.
«Поворот на Восток» обнажил неэффективность старых маршрутов: грузы из Азии часто идут через Москву, хотя 42% потом возвращаются на Урал и в Сибирь. Прямая доставка в центр России экономит до 22% затрат и 12–20 дней.
Получается: точки выхода по большинству поставок изменились с Европы на Китай и ЮВА, а архитектура логистики распределения внутри страны осталась прежней у большинства компаний. Для 2025–2026 гг. это недопустимое расточительство.
Пока рынки росли в 2023–2024 гг. на пересборку цепи не хватало времени, но в 2025 г. это стало необходимостью – надо убрать лишние затраты, которые не добавляют ценности конечным клиентам.
Новороссийский морской торговый порт. Источник: пресс-службы Группы НМТПЛучшие кейсы уже есть:
Компании в сегментах товаров для дома, бытовой техники, оборудования для промышленности и производства пересобрали свои цепочки поставок, изменив точки входа из Китая в Россию.
Вместо моря и Новороссийска — ж/д со сроком доставки 12–14 дней контейнерными поездами сразу в центр страны – на Урал в Екатеринбург или в Татарстан в Алабугу.
Результаты:
Минус 22% логистических затрат в среднем и сокращение lead-time на 12-20 дней. Важно, что экономия происходит не за счёт первого плеча (ж/д по-прежнему дороже моря), а за счёт правильных точек входа и последующего распределения с сокращением расстояний доставки и повышением утилизации транспорта.
Важно: из Европы прежних потоков не будет даже после окончания СВО. А значит, компании со старыми схемами доставки уже проигрывают тем, кто пересобрался.
Бережливость
И наша страна, и мир в целом входит в цикл борьбы — в том числе по принципу «кто дольше продержится» на имеющихся ресурсах. Вместе с новыми стратегиями приходит требование бережливости в операционных затратах и осмотрительности в инвестициях.
Владельцам бизнеса важно быть уверенными, что все критичные статьи затрат урезаны (но без вреда для исполнения стратегии), а некритичные консолидированы и снижены до ощутимого результата. Проще говоря, компаниям нужно привить культуру борьбы с потерями на всех уровнях — от линейного персонала до топ-менеджмента.
Когда рынки росли, на это мало кто обращал внимание — азарт развития и гонка на время заставляет «заливать» часть задач и функций деньгами. Сегодня привычка к бережливости становится гигиеническим минимумом для любой эффективной компании.
